不久前，一家LED照明公司将一名买家提升为供应链业务经理。不久，这位经理听到从一家供应商向另一家供应商转移部分零部件的传闻，知道价格下降了多少，每年可以节省订单费用的幅度有多大。

(威廉莎士比亚、温斯顿、工作)他还计划调整整个供应商基础，在一定程度上降低订购成本。新官员上任三次放火，本来没什么可批评的，但其方式和方法反而明确了一些。

首先，让我们考虑一下李社长的降价方法。他专门挑选仅次于使用量的零部件，进行新的价格查询，这种方法当然不会得到好的价格。但是他忘记了原来供应商有很多公司使用的其他部件，使用量很低，但价格仍然保持在较低的使用水平，毫无疑问供应商正在损失，那些大的使用部件都被填满了。调整的必要结果是，供应商的整体利润大幅上升，该公司沦为利润较低或利润较低的客户，其经营重点转移到其他利润较高的客户，供应商对该公司的交货亲切率、质量和服务水平大幅下降。

例如，在新经理离任前，所有供应商的季度交货亲自主度均超过96%。卸任后不到几个月，多家供应商的忌日交付亲切率均暴跌90%。第二，供应商对该公司的信任丧失。以前管理机箱制造商的供应链经理收购这项业务后，发现几家主要供应商基本上处于劣势。

一方面是整个经济下滑，另一方面是多年来赤裸裸的降价造成的。因此，供应商没有经济实力，也没有电力支出工程技术能力。因为开发的新部件很有可能在下一次询问中转移到竞争对手身上，对新产品开发产生直接影响。

为了提高供应商服务的积极性，前经理采取的政策是，新部件在开发阶段经过第一次拍卖后，即使转移到量产阶段，仍将开始第二次拍卖。这样，供应商就不必担心将研发成果转移给竞争对手，因此在开发阶段愿意投入工程技术反对，对新产品如期交付的亲切率也将大幅提高。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视)，)一些供应商可以为该公司设立专业技术人员，随时获得技术支持。新的供应链业务经理有必要进行第二次投标，超越这一政策的连续性，破坏买卖双方的信任基础。

(威廉莎士比亚、温斯顿、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链)更常见的例子是，一个供应商的零部件不能移动到另一个供应商。因为这两组零部件对最终产品的性能有相当大的影响，更换供应商的风险很大，需要新的供应商资格证书。

产品设计部门不愿意承担时间和风险。那我该怎么办呢？这位新上任的供应链经理以强大的态度对待了现有的供应商。不管怎样，降价15%，再反抗也是供应商自己的事情。

供应商不能节省人力成本。它不能在材料上花功夫。

但是主要原材料镍的价格在一年内上涨了一倍(右)，该供应商已经多次明确拒绝涨价。材料利用率也没有挖掘的潜力。因为供应商已经将多个零件一起加工，边角材料的浪费也已经降低。

所以去找低价的材料，决定了供应商生存的唯一决心。

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